Что такое сервис

Что такое сервис

Что такое эффективное производство, мы определили для себя достаточно давно, и это понимание воплощается в реальность и на существующих, и на вновь строящихся заводах Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ. Достаточно сказать, что средняя производительность труда на наших предприятиях (их уже больше 50) в 2018 году составила 16,2 миллионов рублей на человека, что в 3-5 раз превышает среднероссийский уровень.

С сервисом все намного сложнее. Как его измерить? Легко измерить человеку температуру или давление, а как измерить его самочувствие? Или как определить, насколько именно «душа болит», и не вызовет ли это каких-либо серьезных последствий? Короче говоря, мы вторгаемся здесь в область весьма тонких и трудно поддающихся объективному описанию и количественному измерению вещей. В одной из книг (В.Антощенко «Ух ты! Сервис») , например, утверждается, что «цели сервиса — продавать дороже, больше и дольше».

Между тем само слово «сервис» происходит от латинских «service», «servio» и «servus», которые обозначают «служение», «служить», «обслуживать», «подневольный», «обязанный». Сегодня более популярен английский вариант слова «service», которое дословно переводится как «служба».

У большинства людей сервис ассоциируется со сферой услуг. И определения, коих множество, следуют в том же ключе, например: «Сервис — это оказание услуги клиенту. Услуги, которая удовлетворяет потребность, осознаваемую клиентом».

Мы же определили для себя:

СЕРВИС — ЭТО ПОСТОЯННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СЕБЯ С ВЫГОДОЙ ДЛЯ СЕБЯ И ДЛЯ КЛИЕНТА

О каких изменениях идет речь?

О самых разнообразных изменениях:

• процессов — производственных, логистических, коммуникационных;
• схем — финансовых и прочих;
• критериев («что такое хорошо и что такое плохо» тоже с течением времени пересматривается и уточняется);
• основных понятий (так, понятие «валюта» теперь применяется и к «лайкам» в социальных сетях).

О какой выгоде мы тут говорим? Конечно, не только о финансовой.

Выгода может выражаться:

• в экономии времени и других самых разнообразных ресурсов (численности персонала, размера площадей, количества транспортных единиц и т.д.);
• в сохранении или усилении рыночной позиции, особенно в условиях жесткой конкурентной борьбы;
• в оперативном получении дополнительной информации для принятия эффективных управленческих решений;
• в грамотном использовании чужого опыта для предотвращения конфликтов, ошибок, недопущения выпуска бракованной продукции и т.п.

Несмотря на все эти пояснения и уточнения, ученые люди, конечно, не откажут себе в удовольствии придраться к нашему определению. Кому-то оно покажется слишком широким («Это что же, если уменьшить себестоимость и снизить цену, — это сразу становится сервисом»?), кому-то — недостаточно четким.

ЭТИ СООБРАЖЕНИЯ МОЖНО ВЫРАЗИТЬ ФОРМУЛОЙ: «НАЧНИ С СЕБЯ!»

К сожалению, в реальности все было совсем не так стройно и не так изящно. Мы начинали, спотыкались, тормозили, менялись, пробовали снова. Посовещавшись, решили пожертвовать жесткими алгоритмами, табличками и стилистическим единством (поскольку разные истории рассказаны разными нашими коллегами, работающими в разных городах и странах и занимающими разные, от топовых до рядовых, позиции в Корпорации) ради откровенного и подробного, пусть не очень стройного и с неизбежными повторами, рассказа о своих замыслах и ошибках, победах и неудачах.Мы, например, решая собственные проблемы, снижая собственные издержки, оптимизируя собственные процессы, несем выгоду для клиента. Как это ни парадоксально звучит, эффективно решая ключевые свои проблемы, клиентский сервис мы получаем как некий «бонус» как свидетельство перехода на новый уровень.

А еще нам очень хотелось представить свое понимание системы сервисов в образном, хорошо запоминающемся виде.

В качестве основной модели выстраивания сервисов в Корпорации мы, последовательно перебрав колесо, классическую пирамиду и прочее, выбрали простую детскую пирамидку. То есть стержень с основанием, на который нанизываются разные кольца.

Стержень — это стратегия Корпорации (у нас она вырабатывается на пять лет и ежегодно уточняется). Она не дает сервисам далеко отклоняться от генеральной линии, задает основное направление. Если такой стратегии нет, и планы все время меняются, невозможно реализовывать долгосрочные проекты, все сводится к оперативно-тактическим решениям.

Чем выше стержень (то есть некое долгосрочное видение), тем больше колец можно на него нанизать.

Чем больше у нас колец, тем шире и прочнее должно быть основание, иначе возникнут проблемы с устойчивостью и даже несильный порыв ветра сможет опрокинуть все наше сооружение.

Основание пирамидки — наши ресурсы (всегда ограниченные) и наши внутренние процессы. Именно они обеспечивают фундамент, основу (в том числе технологическую и информационную).

Нижние кольца (на самом деле их, конечно, несколько, но для простоты и наглядности будем изображать их одним-двумя кольцами) определяют форму взаимодействия с клиентами и контрагентами.

Следующее кольцо или набор колец — сервисы в области продуктов и услуг (включая упаковку и пр.).

Далее принципиально новый уровень — Системы и Решения ТЕХНОНИКОЛЬ.

Венчает нашу пирамидку «вишенка на торте»: долгосрочные сервисы (Строительная академия, техническая поддержка, Служба качества, расчет энергоэффективности и т.п.).

Кстати, если возникает идея добавить к пирамидке новое кольцо (новый сервис), неплохо бы сначала выяснить, выдержит ли основание (не нужно ли будет изменять внутренние процессы?) и как новый сервис скажется на других, уже работающих.

Кроме стратегической (маловат или неустойчив стержень) и ресурсной (неготовность ресурсов и внутренних процессов) болезней, есть еще болезнь дисгармонии, разбалансировки: когда какие-то сервисы избыточны или возведены в абсолют, а другие, тоже востребованные, — недостаточны или отсутствуют:

Вывод простой: уродливые пирамидки — с маленьким основанием, низким штырьком, несбалансированными кольцами — лишают тех, кто так строит свой бизнес с растущей долей сервиса, шансов на успех. И это понятно даже детям.