Выравнивание производства

Выравнивание производства

Выравнивание производства — инструмент, позволяющий ускорить отгрузки и выровнять нагрузку на поток. Управление процессами в производстве имеет две важные функции:

1. Управление графиком работы — когда и что должно быть сделано (время производства)?
2. Балансирование нагрузки и управление производственными возможностями — можно ли выполнить работу (сбалансированы ли нагрузка и возможности)? Нагрузка — это объем работ, который нужно выполнить, а производственные возможности — это способности станка и оператора выполнить данную работу. Очень важно, чтобы нагрузка и возможности были сбалансированы.

Под выравниванием мы понимаем однородную загрузку производства или выравнивание производства по видам и объему (числу) продукции в течение фиксированного периода времени. Этот инструмент позволяет нам эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности.

Конечно, мы хотим максимально эффективно использовать имеющиеся в ТЕХНОНИКОЛЬ ресурсы, главным образом производственные мощности, и максимально удовлетворить спрос, который подвержен сезонным колебаниям в строительной отрасли. Поэтому мы используем инструмент выравнивания производства по числу изделий в процессе планирования продаж и операций (S&OP¹) и выравнивание производства по видам изделий при составлении оперативного плана производства.

Приводим пример расчета баланса производства и запасов по сезонам года.

Имеем следующие данные:

Баланс производства и запасов по сезонам года:

При таком соотношении мы сможем и распродать все запасы, и не повысить нагрузку на производство, производя одинаковое количество продукции ежемесячно. Этот процесс в компании автоматизирован с помощью информационной системы планирования продаж и операций (модуль прогнозирования и планирования цепочки поставок).

Планирование продаж и операций

Над оптимизацией процесса планирования продаж и операций мы работали через проектный офис. Предпосылкой создания данного проекта был довольно низкий показатель уровня сервиса. На некоторых заводах Компании данный показатель был порядка 50%, что означало, что каждая вторая машина доставляла готовую продукцию не в срок. Это было вызвано рядом факторов, таких как дисбаланс спроса и поставок, отсутствие быстрого реагирования на меняющиеся условия рынка, особенно в сезон, отсутствие стабильного ритма производства и др. Для устранения негативного влияния данных факторов требовалась, в том числе, разработка и улучшение бизнес-процессов планирования продаж и операций. Под планированием продаж и операций мы понимаем набор бизнес-процессов, помогающих поддерживать баланс спроса и поставок. Он включает в себя:

• объемное планирование продаж и операций;
• прогнозирование спроса и планирование продаж;
• планирование потребности в ресурсах;
• составление главного календарного плана и других планов для производства и поставок.

Особое место в планировании продаж и операций занимает объемное планирование, которое является надежной связью в цепочке передачи решений высшего руководства Компании и СБЕ с ежедневной оперативной деятельностью заводов (получение и обработка заявок клиентов, приобретение сырья и материалов, производство ГП, хранение и отгрузка ГП). Объемное планирование продаж и операций направлено на управление изменениями и позволяет производить перемены очень быстро благодаря общему согласованному плану действий.

Рисунок 1. Место планирования продаж и операций в общей структуре планирования в Компании ТЕХНОНИКОЛЬ

Для достижения целей проекта были внесены качественные изменения в процесс планирования продаж и операций, что позволило:

• рассчитывать более детальный прогноз спроса и повысить его точность (исключить эффект хлыста), а значит, повысить качество плана продаж;
• повысить экономическую эффективность плана продаж и операций, на основе которого осуществляется детальное планирование работы заводов;
• снизить трудоемкость процессов расчета прогноза спроса и плана продаж и операций;
• повысить скорость реагирования на изменения как на рынке, так и в производственной среде за счет автоматизированного расчета планов, встроенных возможностей анализа потенциально конфликтных ситуаций и упреждающего реагирования на них;
• создать единое информационное пространство для планирования как в рамках центрального офиса СБЕ, так и между СБЕ и региональными представителями дирекции продаж, СБЕ и службами планирования заводов;
• автоматически рассчитывать финансовый план (до маржинальной доходности) на основе полученных данных по прогнозированию спроса и консенсус-плана продаж.

Обновленный бизнес-процесс (см. схему ниже) показывает, что все участники коммуникаций работают в едином информационном пространстве, а система автоинформаторов позволяет быстро реагировать на все возникающие изменения.

Рисунок 2. Схема процесса планирования продаж и операций, пример подразделения по производству минеральной изоляции

Как видим, процесс планирования проходит еженедельно с горизонтом в 18 месяцев. На этот период мы имеем понедельный план продаж, производства, запасов и прочих ресурсов по всей цепочке поставок. Мы видим на диаграмме ниже, как статичный утвержденный годовой план уже стал неактуальным: изменился спрос, производство, запасы. Есть возможность перераспределить ресурсы, заново перепланировав, в какой регион, с какого завода и какую продукцию поставить клиентам в тот или иной период года, чтобы максимально загрузить производственные мощности и удовлетворить спрос:

По цепочке дальше перепланированы склады, мы видим, можем ли обойтись своими складскими площадями или нам потребуется привлекать сторонние:

Далее количество транспортных средств для доставки готовой продукции нашим клиентам:

И т. д. по цепочке поставок все ресурсы.

Оперативное планирование

Основной принцип при построении оперативного плана производства при выравнивании по видам изделий следующий: например, мы производим шинглас четырех моделей А, В, С и D, различающихся по форме нарезки. Недельный спрос составляет пять поддонов модели А, три поддона модели В и по два поддона моделей С и D. Массовый производитель, стремящийся к достижению экономии на масштабе и желающий минимизировать число переналадок для перехода от производства одной модели к другой, вероятно, организовал бы еженедельное производство в такой последовательности: AAAAABBBCCDD.

Бережливый производитель, помня, кроме всех вышеописанных выгод, также о влиянии редких больших заказов поставщикам, постарается организовать производство в такой повторяющейся последовательности: AABCDAABCDAB, обеспечив соответствующее совершенствование производственной системы, например, сократив время переналадки.

Данная последовательность может время от времени изменяться в зависимости от изменения уровня заказов от клиентов.

Для ускорения протекания данного процесса в Компании используются различные автоматизированные системы. Поскольку компания декларирует различный уровень сервиса для номенклатур разных категорий, политика в области управления запасами по ним будет также разная. Для категорий А (срок с момента размещения до отгрузки клиенту - 24 часа) и В (срок с момента размещения до отгрузки клиенту - 48 часов) автоматически формируются внутренние заказы в производство для пополнения по данным номенклатурам супермаркета запасов на складе на то количество, на которое было изъято запасов готовой продукции. По категории С (срок с момента размещения до отгрузки клиенту— 7 дней) мы не держим запасов, а формируем заказы в производство только тогда, когда они приходят от клиента.

Рисунок 3. Схема взаимосвязи планирования продаж и операций и оперативного планирования производства

1 S&OP от англ. Sales and Operations Planning - Планирование продаж и операций