О культурных особенностях

О культурных особенностях

В Японии «нет» вообще не принято говорить, а в Англии нужно два часа, чтобы тебе окольным путем, ходя вокруг и около, как‑то сказали «нет». Мы, как и американцы (хотя в других сферах наша культура сильно отличается от американской), говорим «нет» сразу, без предисловий и послесловий. Иностранцы, начинающие с нами работать, к этому должны привыкнуть. Кен Манро сказал по этому поводу: «С одной стороны, грубо. С другой — сэкономили два часа».

Например, мы учимся у англичан вежливости, а они у нас — прямоте. С точки зрения иностранцев, мы неприветливы, мало улыбаемся. Хотя на самом деле это не так. В кругу своих мы очень приветливы. И улыбки у нас искренние, а не постоянно-дежурные, как у них.

Итальянцы считают себя самыми умными: вы можете договариваться с ними о чем угодно, не факт, что они это сделают. Рассуждая об инструментах, они быстро забывают о цели встречи <…> Встречаясь с представителями других культур, слушают, улыбаются, но воспринимают только то, что готовы воспринять.

Поэтому добиться исполнения принятых решений в Италии очень непросто, требуется постоянный жесткий контроль. Англичан сложнее убедить, увлечь. Но, если уж прониклись и увлеклись, английские и шотландские менеджеры работают очень хорошо. Работа с немцами показывает, что у них много пессимизма, скептицизма. Они очень прямолинейны, сильно развито критическое мышление. В таких условиях сложно принимать решения. Люди постоянно сопротивляются, привлекают профсоюзы.

В Италии легко принять решение, но трудно его исполнить. В Англии трудно замотивировать людей, зато потом можно получить хорошую отдачу. В Германии очень трудно даже принять решения, а вот исполнители у них хорошие, принятые решения обычно исполняются <…> Многие итальянские менеджеры, например, сами признаются, что в Италии сейчас нет объединяющей идеи, что страна в перманентном кризисе и они сами не знают, ради чего работают. Другая ситуация в Германии: они явно хотят стать признанными лидерами Евросоюза. Чего хотят англичане, пока непонятно (не только нам, но, похоже, и им самим).

Европа декларирует, что она — единый экономический механизм, а на самом деле это чрезвычайно разнородное образование — даже в области трудового и налогового законодательств. Европа ошарашивает разнообразием устоев, привычек, традиций, ритуалов, языков и наречий.

Ситуация в разных странах, и даже внутри каждой страны, может отличаться не как итальянский клубный футбол от немецкого, а как большой футбол от мини-футбола или даже футбола пляжного. В этом смысле территория бывшего СССР гораздо более рыночно однородна.

Впрочем, что в России, что в других странах крайне важен уровень вовлеченности первого лица, лидера, его внимания к конкретным менеджерам, проблемам, ситуациям. Чему‑то мы, естественно, и сами учимся у опытных иностранных коллег <…>

Капиталоемкие производства (такие как стекловата или каменная вата) мы стараемся размещать или приобретать в тех странах, где трудовое законодательство устроено более разумно (например, в Польше или Шотландии) и не создает на пути замены неэффективных сотрудников массы организационных и материальных проблем. В Италии и Германии тоже можно инвестировать, но только в технологически более простые производства.

Социальная защищенность — вещь неплохая, но когда она в какой‑то стране ставится во главу угла, повышать эффективность крайне трудно. А без высокой эффективности на рынке тяжело добиться серьезных результатов.

Как можно инвестировать в Скандинавию, где сплав социализма, высокого уровня социальной защищенности, дорогой логистики, и все это сочетается с малой плотностью населения и ограниченными по размеру рынками? Все компании родом из Скандинавии, выросшие до уровня транснациональных, просто вовремя сбежали из родимой «тюрьмы», иначе ничего бы им не светило <…> В Германии и особенно во Франции очень трудно уволить людей, даже если откровенно саботируют, тормозят, мешают.

В вопросах техники безопасности и охраны труда, которыми мы успешно занимаемся уже много лет, тоже есть моменты, которые мы у западных коллег стараемся перенять.

С технологиями, машинами, конструкциями, автоматическими средствами защиты мы (в части обеспечения безопасности) разбираемся уже на очень приличном уровне, а вот по части личной вовлеченности руководителей всех уровней в это дело (примером воспитывать проще, чем лозунгами) и особенно по части отношения людей к поведению коллег нам еще многому предстоит научиться.

На Западе о некорректном или опасном поведении коллег принято немедленно докладывать, а у нас это, к сожалению, считается стукачеством. Так что инфраструктура техники безопасности у нас на высоте. А вот скопировать поведенческие модели намного трудней, чем технологии и инструментарий <…>