Люди или процессы?
С одной стороны, TWI — это про наставничество, передачу знаний и навыков от учителя ученику, воспитание лидеров и командную работу. С другой стороны, инструмент позволяет проанализировать операции, определить, какие элементы уже формализованы (описаны) в СОП, а какие нуждаются в анализе и стандартизации, пересмотреть уже разработанные стандарты. А эффективность процесса улучшений можно оцифровать в рублях и продемонстрировать. И это служит отличным стимулом для руководителей, которые привыкли и умеют работать с цифрами, но пока еще не до конца ощущают ценность наставничества. Поэтому наша модель внедрения была построена именно через демонстрацию экономической эффективности. Конечно, ценность инструктажей, передачи знаний и навыков, изменение осознанности сотрудников руководители почувствовали и оценили, но это произошло уже позже, когда инструмент был внедрен.В чем смысл TWI
В классическом понимании TWI — это лишь производственный инструктаж сотрудников, но мы смоделировали методику по-другому. Сначала мы запускаем цикл улучшений и стандартизации и только потом приступаем к обучению. Проект затронул все слои сотрудников: от рабочих на линии или водителей погрузчика до руководителей высшего звена.
С рабочими мы заново вспоминали саму суть бережливого производства, рассказывали о том, что такое поиск потерь и как он ведется. Учили или напоминали, как анализировать непрерывный поток операций, которыми они занимаются, как делить его на единичные действия и выбирать из них самые важные по степени влияния на качество готового продукта.
Эффективность такого подхода намного выше, поскольку все действия буквально вшиты в технологический процесс. Благодаря этому реализуется идея непрерывного совершенствования, которая лежит в основе философии бережливого производства.
Смешанные группы, которые мы формировали для обучения, дали невероятный эффект синергии командной работы сотрудников, погруженных в процесс, и незамыленного взгляда сотрудников из другого подразделения. Было подсвечено огромное количество потерь, неэффективных или опасных действий, которые опытные сотрудники уже просто не замечали.
Кто участвует в обучении
В методике TWI задействованы три ключевые фигуры:
1. Внутренний тренер — человек, который в целом отвечает за функционирование этого инструмента на заводе. Он консолидирует информацию о СОП, необходимости их актуализации и разработки новых для разных подразделений, составляет графики обучения и списки сотрудников, которым оно нужно. Организует клубы наставников и инструкторов — встречи по обсуждению результатов, обмену опытом и впечатлениями.
2. Инструктор — подготовленный сотрудник, получивший сертификат, который подтверждает его компетенцию. Именно он проводит обучение. Интересно, что такой человек способен провести инструктаж по любой операции, независимо от того, к какой профессиональной области она относится. Например, грамотный оператор-инструктор может обучить слесаря-ремонтника или водителя погрузчика. Для этого ему нужен только качественный СОП и формула, по которой он будет работать.
3. Наставник — руководитель нового сотрудника. Он отвечает за социальную адаптацию, знакомство с коллективом и курирует практическое обучение.
По нашей задумке все сотрудники заводов должны пройти базовый курс TWI. А в каждом структурном подразделении должно появиться такое количество инструкторов, чтобы они присутствовали в каждой смене и их не приходилось вызывать на работу в их свободное время для инструктажа другой смены.
1 + 3 + 4 + 1
Прежде всего TWI — это инструмент практического производственного инструктажа. В процессе сотрудники знакомятся с правилами выполнения своих задач, например учатся правильно и безопасно выполнять стандартные операции.Методика основана на научном наблюдении, выраженном в числе Миллера. Оно гласит, что человек одновременно может удерживать в памяти около семи (плюс-минус два) объектов, будь то число, изображение или любой другой символ. Поэтому в TWI информация подается тщательно отмеренными порциями.
Например, обычный СОП на заводе состоит из 10 операций, каждая из которых содержит действие, ключевой момент и объяснение. Если показать сотруднику сразу все, то на третьем шаге объем кратковременной памяти у человека закончится и информация усваиваться перестанет. Но если данные разделить на блоки и давать дозированно, они будут лучше восприниматься и запоминаться, и эффективность обучения вырастет.
В методику входит четыре шага. Их можно описать формулой 1 + 3 + 4 + 1 — по количеству действий, содержащихся в шаге.
Шаг 1. Знакомство с инструктором, который владеет методикой TWI. Этот этап важен для установки эмоционального контакта, успокоения и ободрения сотрудника. Человек приступит к получению новой информации в состоянии психологического комфорта.
Шаг 2. Инструктаж на рабочем месте. Основная его цель — научить реальному выполнению задачи. Наставник трижды демонстрирует операцию, каждый раз по-разному описывая ее. Сначала он просто ее называет, затем называет и указывает ключевой момент. В третий раз он обозначает операцию, ключевой момент и его суть.
Например, на линии периодически проходит замена ленточной пилы, которая нарезает полотно из каменной ваты на плиты. Первое действие этой операции — взять полотно пилы. А ключевой момент этого действия — взять его за тупую кромку, потому что с другой стороны у пилы острые зубья. Как бы это ни казалось очевидным, подавляющее большинство сотрудников, пока не появилось описание СОП, брались за острый край, не придавая этому значения.
Шаг 3. Сотрудник четыре раза повторяет действия наставника. Первый раз делает это молча, второй — проговаривает свои действия, третий — описывает действия и ключевой момент и на четвертый раз обозначает не только свои действия и ключевой момент, но и причину этого ключевого момента.
Шаг 4. Завершение инструктажа. На этом этапе наставник обязательно благодарит ученика, дает обратную связь и назначает время следующего обучения, если таковое планируется.
Инструктажи проводятся не хаотично, а по определенному плану. Для каждой должности разработан план ввода в профессию, который содержит последовательность СОП для обучения нового сотрудника. А для контроля за процессом и качеством обучения у каждого структурного подразделения есть матрица компетенций — сводная таблица, в которой указан текущий уровень прохождения программ обучения и навыков каждого сотрудника.
С какими сложностями мы столкнулись
По классике работы с изменениями мы прошли все этапы — и отрицание, и торг, и депрессию, и принятие. Поэтапное внедрение, конечно, облегчило задачу, с каждой площадкой становилось легче, так как у нас уже были доказательства эффективности инструмента. Общие сложности — недоверие сотрудников к новой методике, особенно сложно поначалу воспринимается формула инструктажа. Ну и конечно, самое сложное — временной ресурс. Проект разворачивался параллельно с обычной работой сотрудников, требовал значительного вклада времени, сил. Но все окупилось сторицей.А что сейчас
Стадия проекта закончена. Инструмент внедрен на всех действующих заводах каменной ваты. Но сама работа продолжается. Она идет по бесконечной спирали улучшений, раскручивается все в новых и новых плоскостях. За два с половиной года, которые прошли от старта работ, мы получили такое количество разных эффектов, что даже сложно в это поверить. Мы запустили постоянный цикл анализа и пересмотра СОП, повысили качество обучения, стандартизировали программы подготовки и перевели неявные знания в явные, выделили лидеров среди рабочих, выделили сотрудников, способных быть инструкторами-наставниками, сплотили команды и рабочие группы, подняли ценность рядовых сотрудников вниманием к ним и их работе — это только сопутствующие эффекты, не говоря об экономическом эффекте от улучшенных операций и о качественном изменении уровня подготовки сотрудников. За всем этим стоит колоссальная работа всех участников нашего движения TWI. Это внутренние тренеры, инструкторы, наставники, руководители HR-отделов.
Результаты в цифрах
- 73% сотрудников СБЕ МИ прошли обучение по TWI на текущую дату (май 2024)
- 322 инструктора и 16 внутренних тренеров обучено и сертифицировано
- 1500+ операций стандартизировано (то есть создано СОП)
- 500+ млн рублей составил экономический эффект на учебном этапе внедрения (на текущем векторе мы учет уже не ведем).
- Но самый главный эффект, который мы получили, — это уверенный шаг в сторону самообучающейся организации!
Елена Петрова, руководитель отдела по развитию производственной системы СБЕ МИ«TWI… Как много лежит в основе этого метода! Он позволяет снизить количество ошибок, наладить взаимопонимание в коллективе и повысить уровень компетенции сотрудников без отрыва от производства. TWI — это в первую очередь стандартизация. Не только выполняемых операций, но и процесса обучения выполнению этих операций. И этим эффективность данного метода не ограничивается. Участие и вовлеченность сотрудников, развитие их в рамках не только производственных задач, но и более широкого понимания определения «наставник». Я отмечаю, насколько коллеги, проникнувшиеся духом TWI, стали компетентнее, увереннее в себе, шире смотреть на процесс развития производственной системы и себя лично.
Успех Корпорации зависит не только от выстроенных процессов, а, в первую очередь от людей, которые ими занимаются. Развертывание TWI — работа комплексная. Она позволяет нам повышать эффективность, сокращать время, затрачиваемое на обучение сотрудников и выполнение операций, влиять на качество и безопасность выполняемой работы. Все мы знаем, что правильный процесс дает правильный результат, и TWI-метод, доказавший в этом свою результативность".