— Екатерина, некоторое время назад вы возглавили HR-функцию в компании ТЕХНОНИКОЛЬ. Какие стратегические изменения в HR уже удалось внедрить, а каких перемен стоит ожидать в ближайшем будущем?
— Да, я перешла на позицию директора по персоналу ППК ТЕХНОНИКОЛЬ с сентября прошлого года. Правда, я завершала проекты и передавала дела в СБЕ «Минеральная изоляция» практически до конца 2024-го, так что полноценно приступила к новой должности, можно сказать, только в январе 2025 года. Но в любом случае прошел уже почти год, и сейчас я могу честно сказать, что в момент перехода я слабо представляла, что будет дальше, какие задачи и какой масштаб меня ждет. Тогда у нас практически не было взаимодействия с HR-руководителями других СБЕ, каждый варился в своей каше, не было целостной картины по состоянию HR-функции во всей компании.
Справиться с таким объемом новой информации и новых задач мне помог опыт, полученный в СБЕ МИ — одной из крупнейших бизнес-единиц в компании. В СБЕ МИ было реализовано множество проектов, связанных с процессами по персоналу: созданы системы обучения, развития, оплаты труда, кадрового резерва и так далее. Было реализовано много цифровых проектов. Был опыт и в интеграции купленных активов, и в формировании офколлективов на новых заводах.
«Задачи и роль HR-функции корпоративного центра сейчас в процессе изменения, можно сказать, что взят курс на стандартизацию основных процессов. Моя миссия — синхронизировать разрозненные подходы бизнес-юнитов, выработать единые эффективные и справедливые HR-процессы, внедрить цифру как инструмент освобождения человеческого потенциала. Тут важно не только создать стратегию, но и связать с ее корпоративной культурой и бизнес-целями компании».
Исторически в компании сложилось множество разных практик по управлению персоналом. Некоторые из них не регламентированы, некоторые развиты на хорошем уровне, а некоторые и вовсе отсутствуют. Этот «цивилизационный разрыв» внутри компании создает риски для целостности, подрывает доверие и провоцирует внутреннюю миграцию.
Но я хочу подчеркнуть, что наша цель — не уравниловка, а создание равных возможностей через единые стандарты качества HR-сервисов. Поэтому одно из направлений HR-стратегии, которую мы приняли в конце 2024 года, — это синхронизация HR-процессов и, скажем так, выведение всех подразделений на высокий уровень развития. Представьте флот: мы оснащаем все корабли единой навигацией и двигателями, чтобы идти в бой единой эскадрой.
Необходимость изменений обусловлена и внешней ситуацией. Рынок труда очень сложный: образование потенциальных сотрудников не соответствует ожиданиям работодателей, растет дефицит кадров из-за демографической ямы, есть отток населения из небольших городов. С этими проблемами мы сталкиваемся ежедневно. Сохранение и привлечение сотрудников требует от HR-службы колоссального напряжения и огромной непрекращающейся работы. Это процессы подбора персонала, адаптации, обучения, поддержания высокой вовлеченности, сохранения корпоративной культуры. И нам нужны эффективные и сильные кадровые процессы, чтобы сохранить лидерство ТЕХНОНИКОЛЬ как производственной компании через наших сотрудников.
Второй момент связан с автоматизацией. В компании так сложилось, что основные ресурсы бросали на цифровизацию процессов, которые связаны с продажами, отгрузками, логистикой, финансовым учетом. Понятно, что это корневые процессы, без которых компания существовать не может. Для HR, видно, не оставалось достаточно ресурсов либо не было централизованного заказчика для этих работ. Сейчас бумажные архивы и ручные формы — это балласт, тянущий наш HR-корабль на дно. А мы обязаны соответствовать текущим тенденциям: в стратегии компании одной из целей заявлено цифровое лидерство. Поэтому сейчас мы должны семимильными шагами нагонять рынок в этом плане.
— Какие инструменты помогут вам достичь поставленных целей?
— Я подошла к этой задаче классически. Первые шаги — это аудит, анализ текущей ситуации, поиск узких мест и приоритезация задач. Мы провели оценку зрелости кадровых процессов совместно с компанией «Б1» (бывший Ernst & Young) и получили достаточно полную и подробную картину текущего состояния, а также бенчмарк по компаниям-лидерам. Далее оценили приоритетные процессы, учли внешние и внутренние факторы, общую стратегию компании. Пока шла эта работа, стало понятно, что недостаточно оценить только процессы.
Поскольку мы живем во время цифровых технологий, то нельзя отделять стратегию развития процессов от стратегии цифровизации. Поэтому мы запустили отдельно оценку зрелости цифровизации в HR-процессах. Она покажет, какие процессы у нас автоматизированы, где нет ничего, а где идет наслоение нескольких сервисов или инструментов, и поможет оценить пользовательский путь сотрудников. Это не просто инвентаризация ИТ-систем. Это составление цифровой карты местности HR-Tech-ландшафта, где есть оазисы автоматизации и пустыни ручного труда. Без такой карты любые цифровые инвестиции — стрельба наугад. Аудит дает данные для осознанных решений. Итогом всей это аналитической работы станет общая карта трансформации HR-процессов в части усиления как методологии процессов, так и автоматизации.
— Как эти перемены скажутся на деятельности сотрудников?
— Трансформация HR-систем и процессов должна быть ориентирована в том числе на комфорт сотрудника. Это касается удобных мобильных приложений для HR-сервисов, простоты получения справок, онбординга, обратной связи, возможностей развития. Уход от непрозрачных и неявных процессов в пользу человечного, простого и цифрового взаимодействия.
— Кстати, какие устаревшие практики HR пора оставить в прошлом? Чем именно они могут тормозить развитие подразделения и какие есть альтернативы?
— Не могу сказать, что таких практик много. Чаще всего это связано с ручным заполнением каких-то анкет, дублированием информации в разных системах, отсутствием одной точки входа в кадровые сервисы. Одна из наших задач — отойти от неэффективных, устаревших процессов. Среди них могу назвать и необходимость оформления и работниками, и сотрудниками кадровой службы бумажных документов. Это «налог на неэффективность», который мы платим временем и ошибками.
Законодательство меняется, нам уже, в принципе, не нужно складировать бумажные документы, так как легализован цифровой документооборот. Все прекрасно знают и уже привыкли к тому, что подписывать документы можно онлайн, находясь в любой точке мира. Это избавляет кадровиков от колоссального количества монотонных действий и помогает сотрудникам понимать процессы документооборота. Проект по внедрению КЭДО (кадрового электронного документооборота) инициирован, согласован и находится в активной стадии. Так что одну большую задачу мы уже сдвинули с места.
Много сложностей доставляет отсутствие единой системы отчетности. Некоторое данные собираются на HR-портале, ряд метрик есть в 1С, многое фиксируется вручную в Exсel. Источники не связаны между собой, и по многим процессам решения пока чаще принимаются интуитивно, чем на основе анализа показателей. Тут тоже мы движемся вперед: совместно с командой из «ТН-Диджитал» формируем новую систему кадровой аналитики.
«Есть еще один глобальный запрос у сотрудников компании — это более однородный подход к оплате труда. Особенно ярко проблема ощущается на комбинатах. Люди общаются и дружат, обсуждают рабочие моменты. Они замечают, что в разных подразделениях подходы к оплате труда, премированию и другим поощрениям разнятся. Соответственно, возникают вопросы, например почему детские новогодние подарки в разных подразделениях стоят по-разному. Кому-то это может показаться мелочью, но для многих это важно. Кто-то подобные моменты вообще может воспринимать как недооценивание своей работы. Такое неравенство — мина замедленного действия под доверием и корпоративным духом»
В этом направлении предстоит очень большой объем работы. Понятно, что с ходу мы не сможем поменять устоявшиеся за годы алгоритмы, никто не собирается проводить революцию, но постепенно синхронизировать процессы придется. Иначе мы постоянно будем сталкиваться с внутренними конфликтами, конкуренцией, перетеканием людей с одного предприятия Корпорации в другое.
Что включает в себя новая HR-стратегия ТЕХНОНИКОЛЬ:
- синхронизацию HR-процессов по всем подразделениям;
- внедрение цифровых решений и отказ от бумажной рутины;
- унификацию подходов к оплате труда и бонусам;
- создание корпоративного университета и общих программ обучения;
- создание центров экспертизы внутри HR-команды.
— Екатерина, вы упомянули, что одна из стратегических задач развития HR-службы — это лидерство на рынке. Кто для вас ориентир в этом плане?
— Я уверена, что через несколько лет ТЕХНОНИКОЛЬ вполне сможет составить конкуренцию в HR-сфере таким гигантам, как Новолипецкий металлургический комбинат, X5 Group, «Северсталь», «РусАгро». У нас невероятно сильная внутренняя корпоративная культура. У нас низкая текучесть кадров, но при этом высочайшая вовлеченность сотрудников, которые приходят на работу, чтобы не просто отстоять смену, а с любовью к своему делу. Людям действительно интересен, важен их труд, они вкладывают в него душу, эмоции, энергию. Если к этому мы добавим чуть более отлаженные процессы плюс хорошую автоматизацию, нам вообще не будет равных, я уверена!
— Сколько лет нужно на выстраивание такой работы?
— Это зависит от ряда факторов, в том числе и от бюджета. Если все будет идти по плану, то мы достигнем поставленных целей в три — пять лет. Пока мы работаем с базой. Следующим шагом будет внедрение искусственного интеллекта и других инновационных инструментов. Для меня искусственный интеллект — это не замена, а усилитель человека. ИИ возьмет на себя рутину: анализ данных, документооборот, базовое обучение, освобождая HR-специалистов для сложных задач.
Прекрасный пример есть у «Норникеля» с ИИ, внедренным в процесс обучения. Виртуальный HR-ассистент помогает составлять программы обучения, контролирует и поддерживает темп прохождения курсов, находит дополнительные материалы, проверяет пройденный материал. И все это в любое время суток, с полным вниманием к каждому сотруднику. Эффективность процесса увеличилась кратно! В ближайшей перспективе ИИ станет нашим суперассистентом, обрабатывающим Big Data HR, выявляющим тренды, персонализирующим опыт сотрудника. Это позволит HR сосредоточиться на том, что уникально человечно: стратегии, разрешении сложных конфликтов, построении культуры.
— Можно ли говорить, что многие процессы в Корпорации человекоцентричны?
— Мы прекрасно понимаем, что ТЕХНОНИКОЛЬ в первую очередь промышленная компания. Многие процессы базируются на простых, понятных, механических операциях. Но во главе любого процесса стоят люди. Перефразируя известную цитату Генри Форда: «Станки не строят заводы, люди строят заводы». И от того, насколько эти люди подготовлены, обучены, удовлетворены работой, зависит успех всей компании. Поэтому немало сил направлено на развитие, обучение персонала, сохранение вовлеченности. И там, где эта работа ведется активно, бизнес-результаты выше. Не могу сказать, что Корпорация только сейчас делает акцент на человекоцентричности. В ДНК ТЕХНОНИКОЛЬ это всегда было заложено. Просто в тот или иной момент на первый план у нас выходят процессы или — люди.
Успех ТЕХНОНИКОЛЬ — это синергия отлаженных процессов и вовлеченных людей. Развивая человекоцентричность, мы инвестируем в свою социальную инфраструктуру, которая так же важна, как и производственная.
— Вы обозначили вектор развития на ближайшие годы. Но для достижения поставленных целей нужны специалисты. Как вы охарактеризуете команду HR в ТЕХНОНИКОЛЬ? Какие у нее есть особенности, сильные стороны?
— Команда у нас замечательная. Всего в компании работает порядка 100 HR-специалистов. Это примерно по одному-два человека на каждом заводе плюс сотрудники в управляющих компаниях, в каждом бизнес-юните во главе функции стоит HR-директор. С начала этого года мы взяли вектор и на более плотное взаимодействие: уже в марте прошла первая HR-конференция ППК ТЕХНОНИКОЛЬ, в которой участвовали руководители HR-отделов СБЕ и корпоративного центра.
Примечательно, что среди ее участников были сотрудники с разбегом стажа в Корпорации почти в 25 лет! Несмотря на то что в нашем подразделении трудятся коллеги с разным опытом, есть абсолютная уверенность, что мы одна команда, где каждый любит свою работу и делает ее максимально хорошо. Работать с такой командой — одно удовольствие.
— Вы описали вашу команду практически как идеальную. Но как говорится, нет предела совершенству. Может быть, вы уже наметили векторы дальнейшего развития?
— Сейчас это созвездие ярких звезд, эксперты с глубокими знаниями в своей сфере. Их уже не нужно ничему учить. Но пока это и не галактика с силой притяжения. Поэтому нам нужно двигаться в сторону развития центра экспертиз. Кто-то силен, например, в построении системы оплаты труда, у кого-то идеально отработан процесс подбора персонала. Будем развивать наше внутреннее экспертное HR-сообщество, где обмен знаниями и идеями будет рождать инновации и лучшие практики для всей Корпорации. Как гласит африканская поговорка: «Если хочешь идти быстро, иди один, если хочешь идти далеко, идите вместе».
— Екатерина, какие качества вы считаете ключевыми для директора и менеджеров по персоналу? Может быть, это эмпатия, гибкость, цифровая грамотность или что-то еще?
— HR-руководитель должен быть не просто исполнителем запросов бизнеса, а стратегическим консультантом, владеющим аналитикой, понимающим финансы и операционную модель бизнеса. Фокус смещается с операционной поддержки на экспертное консультирование по организационному дизайну, изменениям, управлению эффективностью и талантами.
А если говорить в целом про HR-специалистов, то всего и не перечислить из-за большого объема разноплановых задач. Должно быть аналитическое мышление, знание законодательства, документооборота, цифровая компетентность, понимание законов социологии и психологии. Отдельно отмечу необходимость иметь развитый социальный и эмоциональный интеллект, который помогает понимать, что происходит с людьми, как с ними выстраивать коммуникацию.
Посылы, на которых базируются изменения HR-функции ТЕХНОНИКОЛЬ
-
Без глубокой цифровизации HR не сможет трансформироваться и стать стратегическим партнером бизнеса. Но только техническая трансформация систем бессмысленна без работы с людьми, изменения их мышления и навыков (как в HR-команде, так и у линейных руководителей и сотрудников). Изменения нужно проводить параллельно.
-
Изменения должны улучшать опыт сотрудника и способствовать достижению бизнес-целей.
-
Решения должны основываться на данных и аналитике, а не на интуиции.
-
HR-директор — такой же бизнес-лидер, как финансовый или операционный директор, и должен говорить на языке бизнеса.
-
Трансформация HR — это не проект с конечной датой, а постоянный процесс адаптации к меняющемуся миру и потребностям бизнеса.
-
HR — драйвер культуры и ценностей. Сильная культура и четкие ценности — ключевой актив в условиях турбулентности и борьбы за таланты. Все HR-процессы (подбор, оценка, развитие, вознаграждение) должны быть выстроены в соответствии с декларируемыми ценностями компании. HR-системы помогают транслировать ценности и собирать обратную связь о культуре.
Наталья Овчинникова,
заместитель директора по персоналу
Я оцениваю текущую HR-стратегию Корпорации как абсолютно верное движение вперед. Ключевые принципы стратегии — единый подход, системность и последовательность, проактивная позиция, сбалансированность — отражают направления и основной вектор ее реализации. Компания имеет свою богатую историю. За ростом эффективности всегда стоит не только технологический прогресс, оптимизация, изменение бизнес-процессов, но и грамотное управление человеческим капиталом. Важно выстраивать HR-систему так, чтобы она стала понятной, управляемой и прозрачной на всех уровнях. Мы хотим централизовать лучшие практики, транслировать их из одной бизнес-единицы в другую, обеспечить общую логику в подборе, адаптации, мотивации и кадровом администрировании, прочих HR-процессах. Сегодня это выведено в приоритет. Выстраивание системы происходит через обмен опытом, создание центров компетенций среди HR ППК с привлечением внешних консультантов, анализом и использованием практик, существующих на рынке труда.
Исторически каждое подразделение HR СБЕ работало в собственном режиме, не было сквозного набора показателей эффективности работы HR, где-то проработка основных HR-процессов более глубокая и полная, включая автоматизацию систем подбора, кадрового документооборота и отчетности, а где-то процессы еще формируются. Эта неравномерность не позволяет увидеть целостную картину отчетности по персоналу, более полно проанализировать данные о численности сотрудников, найме, скорости адаптации сотрудников и прочем. Именно поэтому мы делаем акцент на том, чтобы синхронизироваться и выстроить общую логику основных HR-процессов функции: от кадрового делопроизводства и его автоматизации, подбора, адаптации, обучения и развития персонала до построения и управления HR-брендом. Это движение, безусловно, будет происходить исключительно эволюционно, без резких шагов, чтобы сохранить лучшие традиции и опыт, не разрушить, а собрать в более прочный каркас, на базе которого можно будет реализовывать дальнейшие улучшения.
Как новый сотрудник, особенно ценным считаю, что HR-директора и специалисты из разных подразделений активно включаются в наши вопросы, готовы взаимодействовать. Регулярные кадровые комитеты, стратегические сессии, обмен опытом — все это уже работает. На практике это означает, что мы начинаем говорить на одном языке и формировать единое пространство управления персоналом. Конечно, важно помнить, что бизнесу нужны понятные цифры и прогнозы. Поэтому HR должен использовать такие понятия, как эффективность, производительность, окупаемость и прочие. Для всего этого нужна система показателей, позволяющая измерять, как кадровые процессы влияют на конечный результат. Без этого автоматизация будет проходить вслепую. Сначала мы выстраиваем понятные процессы и метрики, потом выходим на автоматизацию и цифровизацию.
Еще один важный вектор — корпоративная культура. Социальная политика, льготы, программы заботы о сотрудниках, формирование внутреннего бренда работодателя — все это не просто дополнения. Это та среда, которая формирует лояльность, удерживает людей и привлекает новых. Люди должны чувствовать, что компания заботится о них, а это напрямую влияет на производительность и на имидж ТЕХНОНИКОЛЬ на рынке труда. Образно HR-функция может работать по принципу кубика Рубика, когда элементы обладают долей самостоятельности, но в основе лежит центральный элемент, удерживающий их вместе. Так все участники системы оказываются сонастроены друг с другом, чтобы при необходимости получилась цельная картина. Сейчас мы движемся именно в этом направлении, от внутренней синхронизации — к партнерству с бизнесом, от локальных практик — к централизованным, от разрозненных систем — к единой аналитике.
Сколько займет эта трансформация? Полагаю, что результат можно будет увидеть в ближайшие два — три года, а возможно, и раньше. Хотя уже сегодня можно отметить, что у нас есть главное для реализации намеченных в стратегии целей — готовность HR-команды к взаимодействию, изменениям, общее понимание вектора развития.
Динара Хисметуллова,
менеджер программ корпоративного университета
Как новый сотрудник Корпорации, отмечу: мой опыт онбординга оказался очень позитивным. Процесс был четко структурирован, а поддержку коллег-наставников я ощутила с первых дней. Это напрямую отражает текущий HR-вектор компании — стандартизация, сбор и масштабирование лучших практик. Такой подход мне близок и понятен, и я вижу его ценность для всей организации.
В рамках этой стратегии корпоративный университет играет важную роль. Наша задача — собрать лучшие практики внутри компании и у внешних провайдеров, увязать их со стратегическими целями и на этой основе выстроить образовательные решения. Мы стремимся к созданию единого концептуального поля, где сотрудники разных бизнес-единиц смогут проходить программы обучения по лидерским компетенциям, софт-скиллам и бережливому производству. Это позволит снизить разрозненность подходов и обеспечить единый стандарт развития персонала.
При этом специфические программы для СБЕ — профессиональные, технические, отраслевые — сохранятся. Университет станет общей платформой, обеспечивающей единый вход для сотрудников через HR портал. Такой подход позволит не только повысить доступность обучения, но и системно анализировать, чему учатся наши специалисты, сколько времени и ресурсов это занимает. Особое внимание мы уделяем доступности. Если раньше многие программы были узконаправленными и охватывали ограниченный круг сотрудников, в основном руководителей и кадровый резерв, то сейчас мы ставим цель создать широкую линейку курсов для всех категорий — от специалистов до менеджеров. Форматы будут смешанными: электронные курсы с практическими заданиями, вебинары, мастер-классы.
2025 год мы рассматриваем как этап формирования концепции и запуска пилотов. В 2026-м начнется масштабирование, второй — третий кварталы станут временем, когда большинство сотрудников получат доступ к программам. Мы планируем использовать продуктовый подход, постоянно тестировать и дорабатывать курсы на основе обратной связи участников. Таким образом, корпоративный университет станет инструментом, который поможет компании системно развивать компетенции сотрудников и двигаться в русле общей HR-стратегии.
Дмитрий Чобит,
менеджер по адаптации и вовлеченности персонала, СБЕ МиСХ
Я, как сотрудник, который сам недавно работает в Корпорации, отметил бы две приоритетные цели HR-стратегии, которые, в свою очередь, вытекают из стратегии ППК ТЕХНОНИКОЛЬ: «Лидерство в издержках» и «Быть лидером цифровых и инновационных технологий в отрасли». Для реализации первой цели мы должны постоянно повышать зрелость всех наших процессов в области управления персоналом, идти в ногу с рынком и внедрять все наши изменения таким образом, чтобы наш бизнес сразу чувствовал экономический эффект. Для этого нужно не только изучать внешние практики, но и постоянно обмениваться лучшим опытом внутри компании, синхронизируя его между нашими СБЕ.
Вторая цель — цифровизация и автоматизация процессов, инновационность. Это то, что всегда отличало ТЕХНОНИКОЛЬ в части технологии, оборудования и культуры производства. Наша задача как HR заключается в том, чтобы с помощью цифровых инструментов повысить результативность работы, помочь принимать правильные решения, увеличить вовлеченность и создать такие условия, в которых каждый сотрудник постоянно развивается в профессиональном плане и максимально реализует свой потенциал.
Елена Брит,
директор по персоналу СБЕ КМС
В нашем бизнес-юните работа по синхронизации HR-процессов началась с масштабной оценки зрелости кадровых практик. Она позволила нам увидеть реальную картину текущего состояния, а также сопоставить ее с уровнем эталонной организации. Такой анализ ясно обозначил зоны, требующие приоритетного внимания.
В сентябре состоялась стратегическая сессия, где составили дорожную карту по ключевым HR-направлениям на ближайшие пять лет. Результатом стало не только структурирование планов, но и формирование новой роли HR-директоров СБЕ. Они увидели необходимость изменений, поверили в преимущества стандартизации и стали настоящими амбассадорами будущих преобразований. На стратегической сессии также подробно обсудили подходы к адаптации, управлению результативностью, карьерой, обучением, а также вопросы социальной политики. Сейчас мы ожидаем публикации ее итоговой версии.
С конца августа наша СБЕ включилась в проект по кадровому электронному документообороту. Пока мы находимся на старте, но уже понимаем, что это позволит ускорить процессы, сократить бумажный оборот и упростить взаимодействие с сотрудниками.
Разумеется, путь к единым корпоративным стандартам не бывает простым. Одним из главных вызовов становится необходимость находить баланс между уникальными локальными практиками и общекорпоративными подходами. Я высоко ценю работу Корпоративного центра, ведь стандарты разрабатываются не в отрыве от бизнеса, а в диалоге, где учитывают региональные, продуктовые и даже национальные особенности. Если процессы невозможно унифицировать, мы совместно обосновываем уникальность решений и оставляем за бизнесом право на особый подход.
Сопротивление изменениям при этом все же возникает, и это естественно. Люди зачастую опасаются новшеств, воспринимая их как угрозу стабильности и привычному укладу работы. Иногда причиной становится недостаток информации. Мы наблюдали это даже при внедрении социальной политики на предприятиях. Например, в белорусском активе, который вошел в контур компании в 2023 году, было немало недоверия к такой, казалось бы, базовой опции, как ДМС.
Поэтому мы действуем постепенно. Проводим разъяснительную работу, начинаем с группы добровольцев и энтузиастов, которые после успешного опыта становятся амбассадорами и распространяют практику дальше. Обязательно поощряем и хвалим тех, кто поддерживает нововведения, проводим индивидуальные встречи с теми, кто их игнорирует, запускаем конкурсы лидерства. Такой подход дает людям время перестроиться и принять изменения.