Сергей Колесников,
сооснователь и управляющий партнер ТЕХНОНИКОЛЬ
У нас в компании скользящее планирование, стратегический курс развития компании стабилен, но тактически иногда приходится лавировать. С одной стороны, звучит как дисциплина для фанатов Excel. С другой, в реальности это дает гибкость: мир меняется, рынок меняется, и мы не замираем, а спокойно пересчитываем маршрут.
Пять целей, которые не меняются
Есть вещи, которые можно обсуждать бесконечно, но итог будет одинаковым. Для нас такой якорь — лидерство в издержках. Хотим делать продукт доступным — значит, обязаны быть лучшими по себестоимости. Второй важный фокус — рост. Мы видим возможность вырасти в два раза по обороту. Если говорить про сроки, то ориентируемся на 2029-й. В первую очередь, за счет российского рынка, а также рынков соседних стран, таких как Казахстан, Беларусь, Узбекистан и страны Закавказья. Параллельно держим в поле зрения другие направления, Индию и Китай. А если будет расширяться рынок сбыта, то и Африку. Также постоянно и успешно идет работа по цифровизации, развиваться в этом направлении — одна из наших стратегических задач. При этом цель бренда не меняется: ТЕХНОНИКОЛЬ должна оставаться номером один в строительной индустрии, в России и на тех рынках, где мы присутствуем.Меня часто спрашивают: что может сделать каждый сотрудник, чтобы компания достигла целей? Я отвечаю просто: оставайтесь здоровыми — ментально и физически. Следите за сном, питанием, физической активностью, балансом работы и личной жизни. Семье, компании и себе самому вы нужны здоровыми.
Три фокуса на 2026 год
На следующий год я для себя выделяю три простые вещи, которые звучат буднично, но решают все.-
Удержание персонала. Последние три года Россия живет в реальности крайне низкой безработицы, и для нас критично, чтобы текучесть не превышала 10%. Сейчас рынок понемногу стремится к равновесию, но ставка на людей не снимается: навыки удержания, развитие, условия — это не HR-повестка, это устойчивость бизнеса.
- Возможности в периоды спада. Сейчас идет явное замедление экономики: и в строительстве, и на рынке стройматериалов. В такие периоды появляются новые перспективы, интересные активы, и мы видим окна для приобретений — ради ассортиментной матрицы и современного производства. Но важно, что мы покупаем далеко не все подряд. Нам нужны технологически развитые компании, которые входят в перечень лучших не только по российским меркам, но и по мировым. Либо те, которые мы можем довести до такого уровня реконструкцией.
- Оборудование и инженерная независимость. Санкционное давление заставило нас заменять то, что раньше брали в Европе, на решения из других стран: Китая, Турции, России. Мы также делаем первые шаги в собственном машиностроении. У нас уже есть удачный опыт в СБЕ «Битумные материалы и гранулы» — завод «Кровмонтаж» в Учалах, который производит оборудование и комплектующие не только для наших площадок. Теперь такие же компетенции будем наращивать в СБЕ «Минеральная изоляция». Но подчеркну: наша задача — инжиниринг и сборка технологического оборудования, наша ключевая компетенция — знание. А комплектующие — электрика, двигатели, ролики, подшипники и прочая мехобработка — разумнее покупать, чем пытаться делать самим.
Осторожный оптимизм
Про следующий, 2026 год многие говорят с опаской. Я же остаюсь осторожным оптимистом и вижу умеренный рост за счет восстановления рынка, снижения процентной ставки и оживления экономической активности. В Москве, например, уже выходили данные по росту продаж на 20 процентов к сентябрю прошлого года и на 38 процентов к октябрю прошлого года. Россияне не разлюбили недвижимость, просто сейчас модель сбережения сильнее модели потребления. На длительных депозитах у россиян — более 60 триллионов рублей, за 9–10 месяцев 2025 года депозиты выросли еще на 6–7 триллионов. Это больше, чем весь объем строительства всеми девелоперами. Как только часть этих денег пойдет из депозитов в покупки, спрос почувствуют все.
У ТЕХНОНИКОЛЬ есть финансовая устойчивость: кредитный рейтинг высокий, кредитов нет, имеется хорошая подушка ликвидности, которую мы размещаем на депозитах и даже извлекаем пользу из высоких ставок. Это дает возможность двигаться вперед и не дергаться на каждом повороте. 2026 год будет разным, как всегда. Но мне нравится, что у нас есть и осторожность в цифрах, и амбиции в решениях, и команда, которая умеет собираться и делать сложное. А это, честно говоря, самое надежное сочетание из всех возможных.
Проект будущего
Если бы у нас были ресурсы на одну «сумасшедшую» инвестицию в будущее, я бы выбрал строительство центра обработки данных. Мир потребляет все больше данных — мы, наши клиенты, наши поставщики. Рынок растет очень быстро. В США, если следить за трендом, до 10% электроэнергии уходит на центры обработки данных. Я не считаю, что это проект без отдачи. На мой взгляд, он может окупиться за 6–7 лет. Но цена вопроса огромная — порядка 28 миллиардов рублей. Это серьезная нагрузка, и если делать такой проект в одиночку, есть риск притормозить развитие основных бизнес-направлений. Значит, потребуется либо партнер, либо деньги с рынка, а при нынешних высоких ставках это выглядит сложным.
Василий Ткачев,
операционный директор СБЕ «Минеральная изоляция»
Если описывать уходящий год в градусах, я бы говорил не о температуре, а о градиенте. Нас бросало из жары в холод, из эйфории в тревогу. Мы входили в 2025-й с настороженностью. Позитивный сценарий рассматривали только в отношении второй половины года, но в итоге все оказалось наоборот. Первое полугодие стало для нашего подразделения ударным. На рынке оживились госзатраты, пошло достраивание объектов, загрузка наших мощностей выросла. Команда работала без передышки, переносила отпуска, вытягивала каждый контракт. Мы поймали высокие цены, получили хорошую валовую прибыль, удержали низкие остатки на складах, не остановили ни один важный проект модернизации. Потом последовало резкое охлаждение: летом началось падение спроса, и там, где мы ждали разгона, рынок притормозил. Как планировщики мы в этом году промахнулись, но как управленцы и производственники отработали достойно.При этом именно в такой неровный сезон мы приняли несколько принципиальных решений, которые определяют будущее СБЕ. Первое — запуск проекта автоматического беспилотного погрузчика в Серпухове. Это не игрушка и не эксперимент ради презентации. Это сложная система, которая должна стабильно работать под открытым небом, в снег, дождь, туман, одним словом, с учетом всех российских погодных реалий. Для нас это не просто автоматизация логистики, а шаг к новому уровню устойчивости и эффективности. Я уверен, что реальный эффект этого проекта раскроется в 2026 году.
Второе направление, которым я по-настоящему горжусь, — развитие собственного инжинирингового центра. Мы системно переходим от закупки сложного оборудования за рубежом к собственным решениям: более точным под наши задачи, более доступным и управляемым. Где-то мы работаем по лицензированным чертежам, где-то создаем свои конструкции, но ключевое — компетенция находится внутри компании. Это ежедневная работа инженеров, которые обеспечивают нам технологическую независимость.
Третья важная веха — усиление фасадного направления и интеграция новых активов. В состав СБЕ вошли два завода по производству фиброцементных плит, и это не просто расширение географии. Для ТЕХНОНИКОЛЬ это шаг к тому, чтобы быть таким же сильным и системным игроком на рынке фасадов, как мы уже являемся на рынке кровель. Комплексные решения, закрытый контур, разные типы утеплителей и облицовок — мы целенаправленно собираем полноценную фасадную матрицу. Это инвестиция, которая не дает права на шаг назад.
Отдельно скажу про экологию. Мы давно ушли от тактики точечных реакций к системной стратегии с четкими целевыми показателями по выбросам, переработке и модернизации. В 2025 году важным шагом стала открытая, местами жесткая, но честная дискуссия вокруг нашего кластера в Рязани. Мы пригласили представителей федерального надзора на площадку, показали реальные технологии, оборудование, наши подходы. Это был рискованный шаг, который мог обернуться дополнительным давлением, но в результате мы получили профессиональный, уважительный разговор и зафиксировали новый уровень доверия со стороны регуляторов. Для меня замена конфликта недоверия прозрачным диалогом — не менее значимый результат, чем запуск новой линии.
Все это было бы невозможным без команды. Нас греет не минеральная изоляция, а ощущение сопричастности к большому делу. В СБЕ нет дистанции, когда руководителей можно увидеть только на слайдах презентаций. Любого можно встретить в столовой, на площадке, в цехе, задать прямой вопрос и получить прямой ответ. Это доступность, общий ритм работы от специалиста до директора завода. Когда тебе не приходится делать то, что противоречит внутренним ощущениям, появляется то самое устойчивое тепло.
О будущем мы традиционно говорим с осторожностью. Мы снова закладываем консервативный сценарий, потому что планируем следующий год в конце сезона, когда за окном мокрый снег и продажи идут на спад. Но если отбросить ноябрьский пессимизм, у нас есть все основания смотреть на 2026 год с оптимизмом. Мы одновременно поднимаем три крупных проекта. Никогда раньше не запускали сразу такое количество сложных, ресурсоемких заводов. Это вызов, но и прямое доказательство, что бизнес жив, развивается и берет на себя долгую ответственность.
Андрей Ларцев,
операционный директор СБЕ «Битумные материалы и гранулы»
БМиГ — старейшее подразделение Корпорации, история которого началась с приобретения первого завода в Выборге в 1994 году. Но если исходить из человеческого возраста, а нам сейчас чуть больше 30 лет, то по версии ВОЗ мы находимся в самом расцвете сил. Что же касается нашего опыта, то здесь работает тот же принцип, что и у людей, — он может быть как базой для нового роста, так и балластом по типу «в наше время было и небо голубее, и трава зеленее». Я уверен, что наш опыт пошел на пользу в свое время коллегам из других СБЕ в ТЕХНОНИКОЛЬ и служит базой для нового роста нашего подразделения.
Последние годы ситуация в стране и мире слишком быстро меняется. Говорить даже о среднесрочном прогнозировании весьма сложно, и это делается с массой оговорок. Наша задача — быть эффективными в этом меняющемся окружении. Эту установку мы реализуем через генерацию смелых идей, разработку новых продуктов и внедрение современных подходов.
Если говорить о конкретных примерах, то из идей хочу отметить:
- создание новых продуктов на основе бутилкаучуков;
- развитие рециклинга битумосодержащих материалов, благодаря которому у ценного углеводородного сырья появляется шанс еще послужить для пользы человека, при этом существенно снижая загрязнение окружающей среды;
- новую технологию получения показателя РП1 (такие материалы демонстрируют максимальную огнестойкость) и снижение скорости распространения пламени кровельных материалов.
Из продуктов:
- пенокерамический блок и способ его получения;
- битумно-полимерную композицию и гидроизоляционный самоклеящийся битумно-полимерный материал с повышенной теплостойкостью для монтажа на основания с большим углом уклона (> 15°);
- ПЭТ-геотекстиль, устойчивый к агрессивной кислотной и щелочной средам;
- битумные герметики с улучшенными низкотемпературными свойствами, обладающими высоким удлинением при отрицательных температурах и малой вязкостью.
А из подходов:
- VR-обучение новых сотрудников работе и обслуживанию оборудования на основных технологических узлах производственной линии. Оно помогает отработать навыки в безопасной среде, сократить время технологических простоев и адаптации новых сотрудников, что для ТЕХНОНИКОЛЬ является одной из приоритетных кадровых задач. Отмечу, что помимо технологий расширенной реальности, идет уверенное развитие использования ИИ и нейросетей.
Если говорить о каком-то новшестве, которое точно останется в команде на годы вперед, то я бы выделил гибридный рабочий формат, который сочетает лучшее: свободу выбора сотрудников и снижение нагрузки на окружающую среду. Компания адаптируется к новому стилю работы, внедряя специальные инструменты и программы поддержки сотрудников, работающих удаленно. Это изменение способно повлиять на экономику и социальную структуру общества, предоставляя работникам большую независимость и экономию времени. Таким образом, это новшество вполне может являться фундаментом для дальнейшего развития технологического прогресса и обеспечивать повышение качества жизни сотрудников.
Самые важные фокусы на предстоящий год: доля рынка, персонал, экология. Про первые два сказано много слов ранее, поэтому остановлюсь на экологической повестке и социальной ответственности, которые выходят на первый план, став важным фактором успеха бизнеса. Потребители предпочитают экологически чистые и социально ориентированные компании, выбирая их продукцию и услуги. Наша компания должна учитывать эти тренды и демонстрировать ответственное отношение к природе для удержания покупателей и привлечения новых клиентов.
Игорь Брязгунов,
операционный директор СБЕ «Коттеджное и малоэтажное строительство»
Если коротко описывать 2025-й, для нашей СБЕ его фундаментом стали не один, а сразу три опоры. Это команда, технологии и клиенты. Мы сознательно не прятались от турбулентности, а шли навстречу изменениям. Не боялись рисковать и быстро перестраиваться, чтобы сохранять лидерскую позицию на фоне внешних вызовов. В течение года мы последовательно модернизировали производства, совершенствовали технологии, меняли ассортимент, оптимизировали расходы. Где-то приходилось пересобирать команды и вкладываться в развитие людей. Не все получалось с первого раза, но шаг за шагом мы формировали базу для будущего успеха.СБЕ «Коттеджное и малоэтажное строительство» — одна из самых разноплановых по ассортименту. Это действительно похоже на управление сразу несколькими скакунами. Но если продолжать эту метафору, то управлять ими можно только из одной колесницы, когда все лошади в твоей упряжке и тянут в одном направлении. На практике это опирается на базовый управленческий набор: делегирование, прозрачную систему мониторинга и контроля, оперативные корректирующие меры, понятные цели, доверие и помощь, наличие ресурса. Плюс целый ряд других инструментов, которыми мы пользуемся каждый день.
Есть и личный уровень. Чтобы выдерживать такой темп, нужны ясность ума, эмоциональное равновесие, хорошая физическая форма и сильная внутренняя мотивация. Без этого управлять «несколькими скакунами» долго не получится.
Мы смотрим вперед не только на год, а минимум на три. На этот период мы осознанно делаем ставку на качественные, но недорогие решения. Недоступность многих ипотечных продуктов ограничивает возможности домохозяйств строить новые капитальные дома, и игнорировать это нельзя. Отсюда наш фокус — бюджетные системы кровли и фасадов, — в том числе решения с использованием фасадной плитки «Хауберк» и сайдинга, а также недорогие продукты для дач и загородного отдыха. Это садовые дома, дома по технологии двойного бруса, прекат-каркасные домокомплекты. Мы видим в этом живой спрос и реальный способ поддержать клиентов в новых экономических условиях.
Если попытаться описать идеальный дом будущего одним словом, для меня это «ТН Атомм». Во-первых, потому что это продукт ТЕХНОНИКОЛЬ. Во-вторых, потому что это именно «Атомм» — новый готовый модуль, в конструкции которого в основном используются технониколевские продукты и системы. Внутреннее пространство, дизайн, ощущение уюта в «ТН Атомм» действительно уникальны для российского рынка.
Главная задача на следующий год для меня звучит просто, но реализовать ее не так легко. Необходимо одновременно оставаться максимально сконцентрированным на поставленных целях и при этом быстро реагировать на изменения внешней среды. С одной стороны, нам нужен устойчивый курс, с другой — готовность вовремя повернуть, если меняются правила игры. Баланс между этими двумя полюсами и станет нашим ключевым фокусом в 2026 году.
Дмитрий Рындин,
операционный директор СБЕ «Полимерная изоляция»
Если описать уходящий год одним техническим термином, то я бы выбрал термин «сшивка», потому что 2025-й стал для нас временем усиления связей — между командами, технологиями, рынками и стратегическими целями. Как в полимерах сшивка создает трехмерную сетку, повышая прочность, термостойкость и долговечность материала, так и в этом году мы «сшивали» усилия в единый, устойчивый курс развития: запускали новые линии производства, интегрировали R&D-проекты в промышленные решения, укрепляли партнерства. Этот процесс не всегда легок, как и в химии, здесь требуются точность, контроль условий и четкое понимание конечной структуры. Но результат — материал (и команда) высокого уровня надежности.Главный секрет успеха нашей команды — в стабильности. У нас сильный состав, опытные специалисты, преданные делу люди, которые знают производство «до винтика». Мы активно внедряем передовые технологии и постоянно совершенствуем процессы. Но именно стабильность — та основа, на которой все это держится. Несмотря на внешние вызовы и непростую рыночную конъюнктуру, СБЕ ПИ в уходящем году не только сохранила, но местами и улучшила производственные результаты по сравнению с прошлым годом. И ключ к этому — в выстроенном, предсказуемом, контролируемом процессе.
Стабильность производства — это не просто KPI. Это философия: когда оборудование работает без перегрузок, когда сотрудники трудятся в безопасных и комфортных условиях, когда нет авралов и искусственного давления — тогда достигается настоящая эффективность. Спешка рождает ошибки, а ошибки — риски. Мы сознательно выбираем размеренность, дисциплину и последовательность. Именно такая культура стабильности позволяет нам быть надежными для клиентов, для коллег и для самих себя.
Если бы мне предложили «запаять» в вечность одну инновацию уходящего года, я бы выбрал не конкретное решение, а дух стремления к инновациям, потому что именно он не подвластен времени. Сами по себе инновации, какими бы прорывными они ни были, рано или поздно становятся частью повседневной рутины: технологии внедряются, процессы стандартизируются, решения устаревают. Но жажда улучшать, переосмысливать и искать лучшее — это то, что остается с командой навсегда и продолжает генерировать новые результаты.
Именно такой дух позволил нам в 2025 году не просто участвовать, а победить в двух ключевых номинациях на Дне инноваций ТЕХНОНИКОЛЬ. В категории «Технологические инновации» наш проект видеоконтроля качества на заводе XPS в Санкт-Петербурге (под руководством Ивана Кузнецова) кардинально повысил точность и объективность контроля продукции — теперь дефекты выявляются мгновенно, без человеческого фактора, что напрямую влияет на надёжность нашей продукции. А в категории «Цифровая трансформация» победил проект оптимизационного ценообразования (автор — Екатерина Мордвинова), который с помощью аналитики и цифровых моделей делает нашу ценовую политику гибкой, прозрачной и максимально адаптированной под рынок.
Эти проекты — лишь проявления более глубокого качества нашей команды: умения видеть возможности там, где другие видят ограничения. И именно этот дух инновационного мышления — то, что я бы точно «запаял» в вечность. Потому что это не просто инструменты — это фундамент будущего всей отрасли.
Интересно, что само слово «полимер» уходит корнями в древнегреческий язык: «poly» — много и «meros» — часть. То есть полимер — это буквально «много частей, соединенных в одно целое». И если задуматься, человек — тоже своего рода полимер: сложная, многогранная система, в которой знания, опыт, характер, ценности и способность к сотрудничеству сплетаются в единое целое, способное создавать, преобразовывать и вести за собой. Именно поэтому мой главный полимер будущего — человек.
Идеи рождаются в головах, технологии создаются руками и разумом, а устойчивость, гибкость и прочность любой системы — это всегда результат живого, осознанного труда. В мире, где скорость изменений зашкаливает, именно человек остаётся тем самым мономером, из которого строится все: от производственных процессов до стратегических прорывов.
В СБЕ ПИ мы убедились, что даже самые передовые технологии работают по-настоящему эффективно только тогда, когда за ними стоят вовлеченные, компетентные и инициативные люди. Они не просто внедряют инновации — они их чувствуют, развивают и умножают. Главный полимер будущего — это команда, сплетенная из экспертизы, ответственности и веры в своё дело. Именно она обеспечит ту самую «сшивку» между сегодняшним днем и завтрашними возможностями.
В предстоящем году мы продолжим удерживать курс на стабильность производства: предсказуемые процессы, бережное отношение к оборудованию, безопасные и комфортные условия труда — все это не просто операционные приоритеты, а фундамент, на котором строится доверие клиентов и надежность поставок. Параллельно мы усиливаем внимание к качеству продукции — не только соответствию стандартам, но и превосходству в деталях. Каждая плита должна быть результатом безупречного контроля на всех этапах — от сырья до отгрузки.
И, конечно, ключевой вектор — повышение уровня клиентского сервиса. Мы постоянно работаем над тем, чтобы быть не просто поставщиком, а надежным партнером: быстрее реагировать на запросы, гибко адаптировать решения под нужды заказчика и обеспечивать прозрачность на всех этапах взаимодействия. Стабильность — это не статика. Это устойчивая платформа, с которой мы можем уверенно двигаться вперед, зная, что за нами — прочные процессы и доверие рынка.
Евгений Спиряков,
операционный директор СБЕ «Полимерные мембраны и PIR»
Про нас любят говорить: «Полимерные мембраны и PIR — вечные конкуренты всем вокруг». Внутри компании тоже есть такое мнение. Ведь если производитель не показывает слабые места своего продукта, то за него это сделают конкуренты. При этом я всегда говорю коллегам, что нет плохих материалов, есть неправильное применение. Наша задача — создавать решения, которые максимально защищают от человеческого фактора. Мир дергает нас кризисами, санкциями, минимумом предсказуемости. Но любой кризис для меня — это одновременно и проблема, и возможность. Пятилетние планы в текущей реальности выглядят странно. Сегодня — одно, завтра что-то произошло — и вся конструкция летит. Поэтому логика простая: видеть возможности быстрее других и не бояться первыми заходить. В этом контексте вера тоже не абстрактное слово, а рабочий инструмент. Если человек верит в продукт, то он способен убедить в этом команду, партнеров, рынок.ТЕХНОНИКОЛЬ тем и сильна, что эта цепочка здесь работает: вера превращается в конкретные цифры, заводы, продукты, проекты, имена. Сейчас скорость роста другая. Три года назад человек пришел на стартовую позицию, сегодня он управляет сложным направлением и защищает проект на конкурсе инноваций. Раньше такой путь занимал 10–15 лет. Это не потому, что стало легче, просто мир ускорился. И если компания не создает пространство для быстрого роста, она начнет проигрывать тем, кто создает.
Репутация инновационной СБЕ не возникает из пустоты. Заслужить ее нам помогли не пиар, не красивые лозунги и даже не технологии сами по себе, а характер команды. Да, Planter когда-то сломал привычную картину рынка и заставлял учиться по-новому. PIR многие до сих пор называют космическим материалом. ПВХ-мембрана, которую мы начали продвигать в торговых сетях еще в начале 2000-х, изменила подход к кровле. Но за каждым таким продуктом всегда стоял конкретный человек с горящими глазами, который приходил и говорил: «Слушайте, это сработает». Ты смотришь на него, на его готовность работать, брать ответственность, докручивать идею до рабочего решения — и даешь аванс доверия, потому что вера не требует справок. Так появляются доходные проекты, которые через несколько лет кормят всю компанию.
Наша задача, как руководителей, — не держать в узде, а подкидывать идеи, давать площадку для экспериментов и вовремя подхватывать те, которые взлетают. Честные эксперименты, даже неудачные, мы ценим выше, чем спокойную стагнацию. Человек, который один раз обжегся, но не сдался и пошел дальше, для нас дороже двух, которые никогда не выходили из зоны комфорта. Иногда спрашивают: не жалко ли потом отпускать таких специалистов в другие дивизионы или на уровень корпоративного центра? Не жалко! Если человек делает карьеру внутри ТЕХНОНИКОЛЬ, это тоже наш результат. Мы знаем, откуда он вырос, кто в него вложился, кто давал первые задачи, на каких проектах он окреп.
Если говорить про конкретику уходящего года, одним из ключевых вызовов для нас стала интеграция завода «Термоклип» — производство комплектации. Это был не аккуратный «тепличный» кейс, а актив со всем набором реальных задач. Пришлось заходить глубоко в процессы, стандарты, оборудование, логику бизнеса. В итоге вокруг проекта сложилась команда, которую можно назвать dream team. Это люди, которые умеют поднимать заводы с нуля, выстраивать стандарты, интегрировать, а не перекрашивать вывеску. Для многих это стало шансом вырасти — из экспертов в руководители направлений, из специалистов по комплектации в лидеров, которые формируют продуктовую политику.
Мы долгие годы зарабатывали на комплектации, не имея собственного производства. Теперь у нас есть и производство, и экспертиза, и результат, который мы за год не просто удержали, а умножили. Это тот случай, когда новый актив толкает вперед всю команду, а не превращается в чемодан без ручки.
Во что я верю в 2026 году? В то, что у нас все получится. Потому что рядом неравнодушные люди, потому что у нас уже есть примеры, когда идея из презентации вырастает в бизнес. Потому что мы не боимся спорить сами с собой, менять решения, признавать ошибки, брать новые активы и тянуться к планке выше. Мы растим продукты, растим людей и не теряем любопытства. Все остальное — следствие.
Евгений Войлов,
технический директор ППК ТЕХНОНИКОЛЬ
Главное, что я бы выделил по итогам года, — команда и то, как она выросла. Мы не просто занимались развитием персонала, запустив два трека обучающей программы «Эволюции», а пошли дальше — в инновационный формат внутреннего коучинга, когда сотрудники развивают коллег. Для опытных сотрудников Технической дирекции это возможность делиться мудростью, а для тех, кто растет, — получать бесценный опыт и поддержку «из первых рук» от амбассадоров ДНК ТЕХНОНИКОЛЬ. Это, кстати, один из самых надежных способов удерживать устойчивость, когда лидерство не привязано к одной фигуре, а распределено и развивается внутри коллектива.У нас действительно появляется все больше людей, готовых брать ответственность, а не ждать, когда им принесут идеальную задачу в красивой упаковке. И важно даже не то, что команда стала быстрее решать задачи. Важнее, что люди иначе начали видеть себя в работе: спокойнее, увереннее, с ощущением опоры и ответственности. Им интересно, они готовы включаться. И наша задача как руководителей — поддержать, направить и воодушевить.
Еще один яркий момент — День инноваций. Он оказался точкой, после которой действительно активизировалась кооперация. Идеи сотрудников изучили, их заслуги признали, лучшие проекты выделили — и сразу начались новые синергетические связки. Так, уже появились первые конкретные прикладные проекты в коллаборации с «Киберфизической лабораторией ТЕХНОНИКОЛЬ», которая теперь занимается не только умными устройствами для крыши, но и другими направлениями. Это, например, система мониторинга различных параметров субстрата для гидропоники, по сути интеллектуальный ассистент для повышений урожайности, или система безопасности при погрузке транспортных средств с машинным зрением, которая информирует водителя погрузчика, завершена погрузка или нет. Есть и другие совместные проекты.
При этом 2025 год точно не был годом, который вращался только вокруг людей. Он запомнится плотной, тяжелой, местами очень напряженной работой — особенно там, где шли большие изменения. Например, внедрение CRM 2.0 и параллельно Bitrix CRM. Много неожиданностей, много препятствий, которые невозможно предсказать заранее. Но команда выруливает. И я считаю важным это проговорить вслух: такие проекты не делаются «в белых перчатках». Они делаются руками людей, которые параллельно держат текущие процессы, отвечают клиентам, выполняют планы работ и находят силы не бросить все на полпути.
Отдельно отмечу то, как выросла наша цифровая и инженерная экосистема. Портал nav.tn.ru в этом году пробил отметку в три миллиона посетителей, при том, что еще недавно мы только вышли на два миллиона и не были уверены, что рост будет таким заметным. И что особенно приятно — это происходит без раздувания затрат, на достаточно экологичном подходе, где цифры вытягиваются системной работой и качеством. Мы серьезно доработали Базу знаний: она дает и SEO-эффект, приводя новых людей на сайт из поиска, и служит фундаментом для AI-помощника, который работает для внешних клиентов. База расширяется, статьи множатся, качество ответов становится точнее. И это тот случай, когда мы явно наблюдаем эффект синергии, о значимости которого так много говорят, но получается на практике не так часто. В данном случае, созданная инфраструктура повышает эффективность работы и позволяет двигаться вперед опережающими темпами.
Удивило и рекордное количество расчетов. На фоне падения рынка они выросли почти на 16 процентов до 19 тысяч, и это выглядит парадоксально, пока не поймешь логику. Многие считают и откладывают решения на потом, формируют задел. Но для наших ребят это означало другое: нагрузка выросла, отпуска переносились, по отпускному перегреву мы, честно говоря, дошли до красной зоны. И это тот случай, когда хочется не просто похвалить команду, а реально сказать спасибо за выносливость, ответственность и качество в условиях, когда проще всего было бы сбросить темп.
В целом 2025-й оказался лучше, чем мы ожидали на старте. Готовились к худшему, а прошли между осторожным прогнозом и более оптимистичным взглядом на бизнес. Работать было сложнее, да, но ничего критического не произошло. И, что для меня особенно важно, на фоне внешней турбулентности мы внутри стали сильнее, потому что росли люди, появлялись новые лидеры, усиливалась взаимная поддержка, а ответственность все больше закреплялась на местах, там, где ей и положено быть.
Если описывать год одним словом, я бы выбрал не «сложный» и не «успешный», а объединяющий. Собирающий нас как команду — в более устойчивую, взрослую и, честно говоря, более смелую конструкцию. Мне кажется, в этом году мы пришли к правильному балансу: соревновательность остается — это часть нашей природы, — но к ней добавилось глубокое уважение и доверие друг к другу. Хочется, чтобы в 2026 году мы сохранили этот тон и продолжили работать слаженной командой вместе со всеми смежными подразделениями. Это позволит нам быть смелыми и решительными даже в условиях замедления строительного рынка. С другой стороны, кто сказал, что если рынок будет падать, то и мы должны повторять этот тренд? СБЕ верят и установили хорошие планы на 2026 год, а мы обеспечим им полную поддержку!
Год в цифрах: как ИТ-дирекция ТЕХНОНИКОЛЬ пережила 2025-й и не сломала ни одной клавиатуры (ну почти)
Владислав Уткин,
директор по информационным технологиям
Дорогие коллеги! Пока все готовили салаты и наряжали елки, наши ИТ-герои в тишине серверных подводили итоги года. И вот что у нас получилось: цифры, от которых у неподготовленного человека может закружиться голова, но мы-то знаем, что за каждой строчкой тут стоит тонна кофе, гигабайт нервов и километры пройденных по офису коридоров.Учеба, 1С и война с багами
В 2025-м наши спецы не только кодили, но и учили — будущих акул бизнеса в РАНХиГС и МФТИ, а также писали научные руководства для дипломов MBA. Видимо, решили, что работать в ИТ мало, надо еще и знания раздавать. Отдельный респект команде 1С: они доработали код на 92 100 человеко-часов. Если бы один человек делал это без сна и перерывов, он бы закончил к 2036 году. К счастью, тестировщики нашли 2521 ошибку до того, как код увидели пользователи. А после релизов доблестные установщики из УЭКС исправили еще 933 бага, из которых 26 были критическими — то есть такими, после которых хочется перечитать трудовой договор.Кибервойны и большие данные
Наши стражи информационной безопасности отбили 17 крупных DDoS-атак и спасли компанию от двух фатальных кибератак. Еще они выявили 263 нарушения внутри компании — видимо, кто-то до сих пор думает, что 123456 — это надежный пароль.Департамент больших данных подключил 31 внутреннюю систему и четыре внешних сервиса, перелив в хранилище 10 терабайт информации. Ежедневно они грузят 50 гигабайт данных — это примерно 20 миллионов строк. Если бы их печатали, бумаги хватило бы, чтобы трижды обернуть офис.
Тендеры, аукционы и… релизы?
Группа перспективных разработок запустила 16 релизов и 121 хотфикс — система Т2 явно не скучала. Через нее прошла 282 651 заявка на перевозки, создано 25 340 аукционов и 4297 тендеров. Общий оборот — 16,5 миллиарда рублей, экономия — 423,5 миллиона. Красиво? Еще бы!Люди, курсы и километры поддержки
Мы просмотрели 6500 резюме и взяли 25 человек. Отбор, как говорят, строже, чем в космонавты. А еще мы потеряли за год меньше людей, чем офис теряет ручек. Текучесть в ИТ — меньше пяти процентов. Видимо, у нас тут слишком хороший кофе, чтобы уходить.Цифровая академия выпустила пять новых курсов по цифровым навыкам — теперь у каждого есть шанс стать ИТ-гуру.
Тысяча человек посетили вебинары по ИИ, четыре тысячи прошли обучение по кибербезопасности. Предупрежден — значит вооружен. Или хотя бы не кликает на подозрительные ссылки.
Ну и конечно, традиционно Цифровая академия продолжает учить наших сотрудников продуктовой разработке. Запущен (в космос) ☺ четвертый поток академиков.
Служба поддержки портала провела 1803,5 часа консультаций. Это примерно 75 суток разговоров. В то время как наши специалисты ИТ-поддержки прошли 1873 километра и поднялись на 9843 этажа — почти два Эвереста, только по лестницам офиса.
Кофе — наше все
И да, мы выпили 147 845 чашек кофе, из них 72,3 процента — с молоком. Без комментариев. Просто знайте: каждая строка кода, каждый исправленный баг, каждый пойманный хакер — за ними стоит чашка (а то и три) этого волшебного напитка.Планы на 2026-й — год Красной Огненной Лошади
В новом году мы планируем как минимум остаться в тех же цифрах, а лучше — прибавить 26,4 процента. Но если серьезно, нас ждут новые проекты, безопасность, борьба с техническим долгом и перевод заводов на ERP. Появятся два новых ЦОДа, а еще мы попробуем отечественное ПО — вдруг приживется? Год будет непростым, но мы любим сложные задачи. С праздником! Пусть ваши серверы не падают, код компилируется с первого раза, а кофе всегда будет свежим.Ваша ИТ-дирекция ТЕХНОНИКОЛЬ — те, кто знает, где лежат резервные кабели и как перезагрузить все, кроме себя.