Лин – инструмент коллективного творчества

По сути, система Лин – это инструмент вовлечения каждого сотрудника в общий творческий процесс. На предприятиях, где этот принцип применяется постоянно и последовательно, царит особая атмосфера: искреннее стремление внедрить улучшения на своем участке превращает исполнителей в созидателей. Как это выглядит на практике и что необходимо делать руководству, чтобы добиться хорошего результата, рассказывает руководитель направления «Полимерная изоляция» Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ Алексей Касимов.

Философия бережливого производства определяет производственную деятельность ТЕХНОНИКОЛЬ уже более 15 лет. Об успехах Корпорации в целом говорить не буду – ее позиции на рынке современных строительных материалов хорошо известны. Приведу лишь один факт: по итогам последних трех лет на заводах полимерной изоляции ТЕХНОНИКОЛЬ неизменно фиксируются рекордные цифры производительности труда. Сегодня на семи заводах направления трудится всего около 500 человек, которые вместе производят 2,6 млн кубометров экструзионного пенополистирола в год. Этот результат достигнут благодаря постоянной работе по внедрению улучшений и ликвидации потерь, в которую вовлечены все звенья кадровой цепочки – от рядового сотрудника склада до руководителя направления и Корпорации.

Популярность системы Лин в бизнес-кругах достаточно высока. Однако специалисты знают, что кажущаяся простота инструментов зачастую служит плохую службу – ведь то, что логично, просто и очевидно, часто исчезает из поля зрения и так и не дожидается внедрения. Рассматривая возможность внедрения Лин, руководители часто сомневаются и в способности разбудить инициативу и ответственность в рядовых сотрудниках, и в том, не пострадает ли от нововведений установившийся на производстве порядок, который пусть не идеален, но привычен и понятен. В результате, инструменты Лин часто оказываются в условном ящичке с названием «надо как-нибудь попробовать». Однако наша практика показывает, что внедрение Лин может и должно стать удобным и успешным при соблюдении следующих правил:

• Лин – это философия. Если начинать это делать, то это навсегда. Нельзя начать использовать Лин, а потом перестать.
• Инициатива по внедрению непрерывных улучшений направлена сверху вниз, но разделять ее должны все сотрудники.
• Руководители должны быть примером практики Лин. Если у директора хаос в кабинете, он не может требовать порядка на предприятии.
• Внедрять инструменты Лин нужно постепенно и последовательно, чтобы перестройка на работающем предприятии не привела к его разбалансированности.
• В компании должны существовать простые и понятные правила, которые помогают оценивать успешность Лин на разных участках работы.

Любые перемены поначалу встречают сопротивление. Однако, когда в компании создана некоторая критическая масса принципов и практик, корпоративная культура меняется, и постоянные улучшения становятся частью повседневной производственной жизни. Вот какие приемы мы в ТЕХНОНИКОЛЬ используем, чтобы стимулировать этот процесс и управлять им.

Первоначально внедрение Лин всегда идет от руководителя, который заинтересован во внедрении этой философии в своей компании. Именно он начинает работу с коллективом: обсуждает эту тему с сотрудниками, объясняет им, как это выгодно и к чему приведет компанию. Лидер находит так называемых «агентов перемен» и с их помощью постепенно, начиная с одного инструмента, внедряет систему. Когда система постоянных улучшений сформирована и уже все сотрудники вовлечены, возникает задача воспитания новых кадров. Это решается через институт наставничества, который позволяет передать вновь пришедшим сотрудникам дух компании, внушить основные принципы работы: «качество с первого раза», персональная ответственность за свой участок работы и интерес к смежным, постоянное обучение и развитие. Наставники наглядно демонстрируют новым сотрудникам, как можно искать возможности сокращения издержек и оптимизации процессов на рабочем месте. Это сразу создает правильное понимание: что компания развивается, ищет, думает – и формирует у сотрудников чувство причастности к общему делу.

Для стимулирования постоянных улучшений в компании внедрена система поощрения рационализаторских предложений. Сотрудники всех подразделений имеют возможность предлагать улучшения, причем не так важно, с каким именно участком они персонально связаны. Поэтому творческая активность сотрудников проявляется не только на производстве, но и в коммерческих и административных подразделениях. Самых активных сотрудников, чьи предложения принесли максимальную пользу, отмечают денежными премиями и другими поощрениями.

Кейс: улучшение на производственной линии

На заводе «ТЕХНОПЛЕКС» в Рязани команда инженерно-механической службы внесла предложение заменить вилы в зоне охлаждения материала. В стандартном случае это оборудование включает вилы из цельного металла, но их вес слишком велик – из-за этого часто ломались приводные и ведомые валы, подшипники, происходили обрывы цепей. За каждой такой поломкой следовала остановка всей линии и ремонт, что означало простой, снижение показателей, уменьшение премии. Благодаря замене на вилы из профильной трубы вес конструкции удалось уменьшить на 4000 кг, а работа линии стала бесперебойной. Издержки, связанные с простоями, были ликвидированы.

Стремление к бережливой организации производства, безусловно, должно пронизывать деятельность всех уровней и подразделений компании, и отношение к делу со стороны руководителей отдельных служб, цехов, заводов и целых направлений – один из ключевых факторов успеха. В ТЕХНОНИКОЛЬ принято назначать на руководящие должности людей, досконально знающих производство. Пройдя путь от цеха до руководящего кабинета, каждый менеджер в деталях знает специфику работы на разных участках и понимает, как принимаемые им решения отразятся на повседневной работе рабочих, инженеров, слесарей-ремонтников и так далее. Управленческая работа – такой же участок производства, как любой другой, и его можно оптимизировать.

Кейс: оптимизация производственных совещаний

Улучшение, внедренное по инициативе руководства, преобразило повседневную деятельность на заводах ТЕХНОНИКОЛЬ. Раньше ежедневные рабочие совещания проводились в переговорных и занимали не менее 40 минут. Мы заменили их на формат «планерки на ногах», прямо в производственных помещениях. Такой формат занимает не более 20 минут рабочего времени и приносит большую пользу, так как обмен идеями и предложениями происходит оперативно и без лишней «воды».

Среди инструментов актуализации Лин, применяемых в ТЕХНОНИКОЛЬ, есть соревнование между отдельными подразделениями и заводами под названием «Гонка за лидером». Это очень живой и открытый механизм: все сотрудники знают критерии, по которым оцениваются достижения, и каждый может внести свой вклад в общий успех. Это соревнование проходит в течение года, и победители получают награду в виде общего выезда за рубеж – как правило, это деловая поездка на отраслевую выставку или конференцию, совмещенная с культурной программой. Есть подобные соревнования и на предприятиях – например, на заводе полимерной изоляции в Хабаровске авторам лучших предложений по улучшениям вручают современные гаджеты. Большое влияние на сотрудников имеют и такие эмоциональные виды поощрения, как публично высказанная руководством благодарность на общем собрании сотрудников цеха, фотография на Доске почета. Для стимулирования рационализаторской активности руководитель направления регулярно обращается к сотрудникам с информационными письмами, в которых приглашает к обмену идеями – этот механизм тоже хорошо себя зарекомендовал.

Кейс: оптимизация численности сотрудников

Приобретя оборудование для производства изделий из XPS увеличенной толщины, мы столкнулись с необходимостью нанять дополнительно 16 сотрудников для его обслуживания. При этом на действующем производстве нагрузка в силу объективных причин была неравномерной – часть смены рабочим было нечем заниматься. Разместив новое оборудование рядом с уже действующим и распределив нагрузку, нам удалось дозагрузить основных сотрудников и принять на работу только четырех новых рабочих, что сильно сократило возможные издержки.

Наших сотрудников очень мотивирует развитие. Благодаря тому, что активных, стремящихся к развитию сотрудников замечают, поощряют и при возможности продвигают, буквально на глазах коллектива возникают истории успеха, которые вдохновляют и стимулируют творческую активность. Через корпоративную газету, аккаунты в соцсетях мы активно рассказываем о сотрудниках, которые благодаря своей активности и творческому подходу к улучшениям делают карьеру, продвигаются по служебной лестнице, а то и открывают для компании новые перспективы.

Кейс: внедрение инструмента 5С

На первом этапе внедрения 5С (Сортировка) мы использовали красные ярлыки для всех предметов-кандидатов на удаление из операционной зоны. Через месяц все предметы в зоне «карантина» перебирали еще раз и либо перемещали на хранение, либо отправляли на продажу или утилизацию. Второй шаг – Соблюдение порядка – делаем максимально удобным для каждого: сначала даем сотруднику время, чтобы он удобно расположил все нужные предметы на рабочем месте, затем фиксируем этот порядок с помощью визуального выделения мест для хранения. На складах и в цехах для этого используем оконтуривание, в лабораториях и офисах помечаем все предметы цветными стикерами или краской. Третий компонент – Содержание в чистоте – поддерживаем с помощью регулярных проверок с отметками в контрольных листках (в них критерии чистоты описаны с помощью фото, текстов и т.д.). Четвертое из пяти С – Стандартизация – обеспечивается понятными процедурами сортировки, уборки и поддержания чистоты и порядка, которые разработаны для всех производственных помещений и подразделений. Пятое С – Самодисциплина или Совершенствование – самое сложное, но без него предыдущие этапы теряют смысл. Для закрепления навыков и процедур поддержания порядка мы обозначаем персональную ответственность за порядок и чистоту на каждом участке, используем лозунги, плакаты, доски «Было – Стало», делаем рассылки, проводим проверки.

Инструменты Лин, применяемые последовательно и долгосрочно на всех уровнях и участках работы, позволили направлению «Полимерная изоляция» ТЕХНОНИКОЛЬ добиться высоких показателей производительности труда. Лин помог нам сделать по сути сезонное производство полимерной изоляции круглогодичным, сохраняя занятость сотрудников, поднимая их мотивацию и давая возможность реализации своего творческого потенциала на рабочем месте. Какой из этих факторов можно назвать главным, сказать трудно. Но одно известно точно: именно постоянная работа по внедрению улучшений ведет нас к успеху, частью которого является каждый сотрудник ТЕХНОНИКОЛЬ.